来源：聪明投资者
“吉姆是一个奇迹创造者，布鲁克斯就是他的延伸和影子”。
——芒格
“当我研究巴菲特如何看待品牌和消费者业务时，你可以看到，他在寻找可重复性（repeatability）、忠诚度和联系。
“大多数消费品并不是垄断性质的，它们不是（处在）网络效应（导向）或者赢者通吃的市场，（它们的）优势在于产品和品牌以及客户的忠诚度，这是一个伟大品牌成为伟大企业的核心。”
“阿贝尔建立了公用事业业务，也是一位非常聪明的商业领导。但他与巴菲特非常不同，巴菲特完全是投资者心态，阿贝尔侧重运营。”
“伯克希尔一直是打造布鲁克斯品牌的绝佳大本营，他们一直都非常支持我们，并允许我们对这个品牌进行长期投资。我们没有被迫增长，没有人问我们为什么中国市场没有做到3亿美元。”
“我们的心态是先确保在性能上具备领先优势，然后逐步拓展到步行领域。最好的步行鞋一定是很棒的跑鞋，我们希望可以把高性能产品推广到步行或徒步旅行中。”
“在跑步领域，最终能够提供最佳产品和体验的品牌将赢得市场。所以我们并不总是追求在新设计或新技术上领先，而是更专注于产品的合身度和穿着体验。”
“我更愿意用‘有条理’这个词来形容我们在中国市场上的战略，而不是用‘耐心’来表达。”
“我第一次来到中国是在1995年，亲眼目睹了它近30年的快速发展，这让我印象深刻。这里是世界上最激动人心的跑步市场。所以我们必须在这里，进入中国市场是必然选择。”
以上，是布鲁克斯（Brooks Running）前首席执行官吉姆·韦伯（Jim Weber），在2024年9月20日接受聪明投资者（ID：Capital-nature）专访时，围绕布鲁克斯品牌运营和在中国的拓展计划时，分享的精彩观点。
2011年以前，布鲁克斯还是罗素运动（Russell Athletic）旗下的跑鞋制造商，罗素运动又向鲜果布衣汇报，当时的它跟伯克希尔隔了好几层。
后来在巴菲特的推动下，布鲁克斯成为伯克希尔直接管理的子公司，巴菲特也身体力行地为其“代言”，并称其为“伯克希尔的全垒打”。
每年的股东大会期间，伯克希尔都会举行一场“为自己投资5干米”（Invest in Yourself 5K）的活动，带着股东们跑步，并推广布鲁克斯的品牌。
巴菲特和芒格也会倡议与会的人积极参与。每年去“朝圣”的中国投资人，也会乐此不疲的参与。
聪明投资者在采访前，分享过一篇布鲁克斯的深度文章。我们在其中详细介绍了吉姆·韦伯在2001年担任CEO后，如何带领布鲁克斯在困境中逆袭，把其从破产边缘拉了回来。
其团队曾经历了内外部一系列严酷的挑战，包括经济和金融危机带来的外部冲击、“赤脚跑步”风潮给跑鞋行业带来的市场流失、体量十几倍于布鲁克斯的竞争对手的挤压，以及企业自身战略的迷失和转型。
对于一家产品线极为聚焦、体量非常有限的体育用品企业而言，这些无疑就像是惊涛骇浪。
布鲁克斯最后选择聚焦高性能跑鞋的利基市场，吉姆·韦伯从巴菲特和芒格身上学到了企业建立“护城河”的重要性。他的领导力围绕专注、好奇和信任展开。
吉姆·韦伯带领布鲁克斯团队做出的一系列改革，不仅对于我们去观察其他体育用品企业会有很大帮助，更可以帮助我们理解巴菲特和芒格去看一家消费类企业时的投资审美。
“沃伦曾对我说，人们喜欢布鲁克斯，股东们很高兴，他只是希望我们的规模更大。”吉姆·韦伯在我们的采访中兴奋地说道。
因为身体情况，2024年3月12日，吉姆·韦伯宣布卸任了CEO，由1998年就加入公司的老将丹·谢里丹（Dan Sheridan）接任。
凭借数字化优先战略进入中国市场两年后，2024年9月20日，布鲁克斯中国首家线下旗舰店在上海浦东嘉里城开业。
聪明投资者正是在这一天采访了吉姆·韦伯。
我们进一步就布鲁克斯这些年的战略转型和其品牌文化等问题进行了讨论。
还聊到了吉姆·韦伯眼中巴菲特对消费公司的投资想法，以及他对巴菲特选定的继承人格雷格·阿贝尔，和两位投资经理托德·库姆斯和泰德·韦施勒的观察。
提到在中国市场的布局，吉姆·韦伯也谈到了“中产新贵”HOKA和On昂跑。
采访中吉姆·韦伯还透露，布鲁克斯2024年将实现约10亿美元的海外收入。而在一个月后的10月29日，布鲁克斯就宣布已经提前完成了目标。
在其官网的报道中可以得知，截至9月30日，布鲁克斯的全球收入已超过10亿美元，这是布鲁克斯第一次在第四季度开始前就达到了目标。
“这一成功得益于所有地区和渠道的增长。北美同比增长10%，其电子商务渠道增长16%。Brooks连续第11个季度在美国零售市场成人高性能跑步鞋市场保持第一的市场份额。
亚太地区-拉丁美洲（APLA）的收入增长超过30%，在欧洲、中东和非洲（EMEA），Brooks的强劲势头也使收入增长了10%，这得益于24%的电子商务销售额增长。”
（注：新闻来源：https：//www.brooksrunning.com/en_us/10-29-2024/）
巴菲特的消费投资审美是什么？
布鲁克斯所在的跑步赛道有什么特别之处？
伯克希尔给布鲁克斯创造了什么样的环境？
都是巴菲特投的公司，布鲁克斯和喜诗糖果有何异同
布鲁克斯在中国市场上如何获得竞争优势？
……
以下为采访对话，聪明投资者精选了其中最重要的部分，分享给大家。
巴菲特的消费投资审美：寻找可重复性、忠诚和联系
布鲁克斯也是伯克希尔哈撒韦投资的成功案例之一。你认为沃伦·巴菲特先生在投资消费公司方面为何如此成功？在跟他的交流和共事中，你观察到他在心态上有哪些与众不同之处，值得我们学习？
巴菲特先生始终在寻找具有可重复能力（repeatability）的最佳业务。这样的业务具有健康的可持续性，不仅可以维持品牌在客户心中的地位，还能不断发展和加强。这就是“护城河”。
一个品牌需要拥有难以置信的客户忠诚度、亲和力和（让客户愿意）重复购买的能力，这可能成就会一笔大生意。
我们对布鲁克斯的想法是，在这群客户中做强比做大更重要。
作为消费品牌，我们希望建立粘性和忠诚度，与客户建立情感和理性的联系，这样他们就会重视我们的产品。
大多数消费品并不是垄断（性质）的，它们不是（处在）网络效应（导向）或者赢者通吃的市场，（它们的）优势在于产品和品牌以及客户的忠诚度，这是一个伟大品牌成为伟大企业的核心。
我们在跑步赛道看到了机会。对于跑步者来说，鞋子真的很重要，尤其对于经常跑步（或者）一周跑几次马拉松的人来说，鞋子显得尤为重要。
找到一双好鞋，（他们）就会坚持穿下去。如果跑得次数多，里程长，一年可能需要买3双跑鞋。我们也因此有机会建立一个非常忠诚的客户群体，相比其他类别的产品，他们更重视跑鞋的产品效果。
从跑步的角度来看，这是他们对自己的投资，这对他们来说很重要。
他们穿的品牌也代表了他们作为跑步者的某些特质，因为这是他们生活的一部分，他们也因此与品牌建立了情感联系。
当我研究沃伦以及他如何看待品牌和消费者业务时，你可以看到，他在寻找可重复性、忠诚度和联系。
说到联系，体育用品赛道的许多业务，例如高尔夫球杆，它们永远不会磨损。伟大的品牌即便效果再好，也就每5年、10年卖一次。但是跑鞋是会穿坏的商品，反而可以和客户保持联系。
不是每个伟大的品牌都是伟大的企业，但如果能在自己的商业模式中创造价值、利润和资本回报，就能获得客户的粘性和忠诚度，这是可持续的。
巴菲特经常谈到寻找他可以预测5到10年后会做什么的企业，我们也是这样看待自己业务的。
和消费者在一起，但不改变自己
这让我们想到了GEICO保险的CEO，也是巴菲特旗下两位投资经理之一的托德·库姆斯（Todd Combs）。他说每周六下午与巴菲特的会面，讨论话题有98%是关于企业质量，（讨论企业的）护城河是变宽了还是变窄了。
我认为这是很好的分析，但大多数人并不这样看待业务。这也正是我们一直在努力建立的布鲁克斯模式。
我从1985年开始跟踪巴菲特，读了他所有的年度报告，他在那些日子里做了很多消费投资。他最强调的是品牌和护城河，这改变了我思考战略的方式，因为每一个品牌，每一项业务，都需要制定战略和产品路线图。
我认为战略发展的下一个层次是竞争战略。必须了解所有竞争对手，了解行业的动态以及消费者如何做出选择。再寻找空白空间，把产品投放到市场。
客户想要价值，想要质量，并愿意为此付费，那就是我们要找的地方。本质上这就是商业模式，是相对于竞争和客户拥有的所有其他选择而言的。
我在商学院学会了如何成为一名伟大的经理，产品经理、品牌经理，但管理和发展是非常不同的，这更像是一种企业家心态，也是一种与模式相关的思维。
这是每天赢得客户的承诺。如果不能每天在竞争激烈的环境中更好地赢得客户，并沉迷于此，我们可能不会留下来，甚至还会倒退。
但在与巴菲特的合作中，我们坚守为客户解决问题这一承诺，这一点已经刻在了我们的骨子里。健康的品牌和企业都会这么做。
世界上有太多的变化。消费者在变，经济在变，一切都在进化。我们必须和消费者在一起，但不能改变自己。
总之，这是一种哲学，这与伯克希尔哈撒韦始终围绕客户思考问题是一致的。
我想说的另一件事是，知道你是谁，做你自己，也是一种纪律。当然沃伦作为一名投资者一直都遵守这种纪律，我们在业务中也遵守这种纪律。
这是我们成功的关键原因。
我们没有成长得那么快，因为我们不是只在追逐增长。我们真正关注的是特定的客户，并正在努力赢得这些客户。
布鲁克斯所在的跑步赛道
布鲁克斯与很多品牌的营销方式不同的是，很少请运动明星代言。这个决策背后的支撑因素是哪些？
我认为布鲁克斯是第一个看到跑步的特别之处，并在其中扎根的大品牌。
跑步这项运动是如此充满活力，非常健康，几乎是所有其他运动的基础。它的特别之处在于它不仅仅是一项运动，也是一项健身活动。
跑步者为健身而跑，这是他们对自己的投资，他们中的大多数人从来没有想过自己会赢得比赛。
布鲁克斯一直推崇乐跑。无论是为了参加奥运会而训练，还是第一次在自家的社区跑步，都只是因为大家想变得更健康。所以我们支持所有的跑步者。
这关乎他们自己和他们的跑步运动，而不是关乎谁赢得了奥运会、马拉松比赛，没有人会记得他们穿着什么鞋。
这也是跑步与其他运动不同的地方。高尔夫或者网球这种运动，精英的运动员需要最好的装备，顶级的跑步选手也会穿着设计精美的高性能跑鞋。
但每个跑步的人都需要一双性能良好的鞋，因为他们想要舒适，尽量避免受伤。
“伯克希尔一直是打造这个品牌的绝佳大本营”
能不能分享下，你和巴菲特选定的继承人格雷格·阿贝尔（Greg Abel）的沟通？在你眼中他是一位怎样的管理者？
我感觉回答不好这个问题，因为伯克希尔是如此之大，又如此复杂，我们只是向他们汇报的60个CEO之一。
不过回到8年前，在阿贝尔成为副主席之前，巴菲特有60位首席执行官同时向他报告，他管理着1000亿美元的投资组合。
在泰德和托德两位投资经理上任之前，他自己做收购，同时与所有的媒体沟通。
阿贝尔建立了公用事业业务，也是一位非常聪明的商业领导。但他与巴菲特非常不同，巴菲特完全是投资者心态，阿贝尔侧重运营。
我过去常常去看巴菲特，阿贝尔现在会来布鲁克斯。我们为他们制定了一套完整的战略，并将他们与我们的团队联系起来。
我们会推进布鲁克斯的年度计划，他在中间总是“必须”批准，就像沃伦“必须”批准我们的年度计划一样（笑）。
从布鲁克斯的角度来看，伯克希尔一直是打造这个品牌的绝佳大本营，他们一直都非常支持我们，并允许我们对这个品牌进行长期投资。
20多年来，我们的复合增长率几乎达到了15%。布鲁克斯今年将实现约10亿美元的海外收入。
布鲁克斯已经赢得了伯克希尔的支持，沃伦曾经对我说，人们喜欢布鲁克斯，股东们很高兴，他只是希望我们的规模更大，因为现在伯克希尔的规模太大了。
布鲁克斯和喜诗糖果的异同
有人曾将你们和喜诗糖果媲美。同样作为被伯克希尔哈撒韦投资的企业，布鲁克斯和喜诗糖果有什么相似和不同之处？
相似之处在于，我们都专注于成为一个品牌，我们知道自己的定位和战略，都知道自己的客户是谁，并正在努力优化和最大限度地利用客户的资源，在这方面一直都非常自律。
布鲁克斯的盈利能力较强，资本回报率较高。我们的竞争对手们令人印象深刻，为了维持在跑鞋市场竞争中的领先地位，我们在高性能跑鞋的产品开发和创新方面的研发投入比其他任何品牌都要多。
我们在营销和与跑步者建立数字联系方面的花费可能与大品牌相当，甚至更多。
在市场规模上，我们与喜诗糖果有所不同。我们没有选择，我们需要持续投资于创新、人员和营销，以保持竞争力。这就是我们在中国投资的原因。
我们在美国挺强大的，在欧洲也变得越来越强，这有助于我们在中国的发展，有助于把我们的品牌带给更多的跑步者。
相较而言，喜诗糖果是在当地运营，他们不一定要在纽约或法国，也不一定要来中国。而我们的竞争对手是来自全球的。
“我们的目标在于赢得客户”
布鲁克斯现在加入中国市场是否为时已晚？你如何看待时机问题？在你看来，谁是你们最大的竞争对手？
进入中国市场，是我们长期战略中的一部分，我们为此已经筹划了多年，现在终于迈出了这一步。我们期望在未来十年内能取得成功。
布鲁克斯不仅仅是一家制鞋或服装公司，我们更是一家专注跑者的公司。
外界可能认为我们成功的关键在于击败竞争对手，或者在品牌竞争中超越他人，但这不是我们想要的挑战，我们的目标在于赢得客户。
我们要得到一部分跑者的市场份额，我们要做的，是让人们穿上试试布鲁克斯的鞋。现在的问题在于我们没有知名度。
回想我2001年加入这家公司时，我们的品牌还并不为人所知，也没有人特别需要布鲁克斯。但我们一直在专注于与跑步者接触，尤其是在他们寻找新跑鞋的时候。这是我们一直在努力的方向，也是我们擅长的。
每个市场都有其独特性，中国市场也无疑带来了一些挑战，我们要边走边学。一切都围绕着跑步者的参与，以及通过数字化手段找到他们，包括在线活动和社交媒体等等。
我们确信，一旦消费者试穿了我们的产品，布鲁克斯将成为他们考虑的首选。对于经常跑步的人来说，他们对鞋子的选择非常挑剔，没有广告或品牌活动能够说服他们去接受某个品牌的鞋子（除非产品本身能够打动他们），他们是一个很难得到的客户群。
为什么在中国的门店首选上海？
我们必须从一线城市起步，这些地方聚集了大量的年轻人和跑步者，跑步社区非常强大，跑步文化也较为成熟。
当然上海并非我们唯一的选择，北京的门店也即将开业。我们的目标是在接下来的几年里，在所有的一线城市都建立起强有力的品牌存在感和市场覆盖度。
如何看待“中产新贵”HOKA和On昂跑？
怎么看待HOKA和On昂跑这两个品牌？它们在中国市场上引起了不小的关注，布鲁克斯与它们有何不同？
HOKA和On昂跑在利用独特设计和技术塑造自己的品牌形象方面做得非常出色。他们积极地建立了自己的产品线，（他们的产品）不仅限于跑步，还进入了（消费者的）生活方式，比如步行、徒步旅行和很多其他活动。
布鲁克斯进入一个领域的策略，更多的是靠产品驱动而不是营销。
在美国，我们已经成为跑步者的的首选品牌。经过20年的发展，我们在美国高性能跑鞋市场的份额甚至超过了耐克。虽然我们在越野跑领域中的份额并非第一，但我们有一些很棒的产品。
我们的心态是先确保在性能上具备领先优势，然后逐步拓展到步行领域。最好的步行鞋一定是很棒的跑鞋，我们希望可以把高性能产品推广到步行或徒步旅行中。
但总的来讲，我们在产品线的扩张上没有那么激进。我们每个品牌都有自己不同的发展策略，都在以非常有趣的方式打造自己的品牌。
我退休前（2024年初）在布鲁克斯的最后一次会议上，主要讨论了2025年和2026年的产品线审查和规划。我们今天在这里（上海）也会推出一款新产品。
成功的方法有很多，有时候率先创新是最重要的，但在跑步领域，最终能够提供最佳产品和体验的品牌将赢得市场。
所以我们并不总是追求在新设计或新技术上领先，而是更专注于产品的合身度和穿着体验。
布鲁克斯在中国市场上的战略
布鲁克斯在中国的发展计划是怎样的？比如3到5年的计划，以及更长远的目标？
我们内部设定了超过10%的年度增长率目标，你提到去年我们的增长只有5%，部分原因是疫情的影响，以及2022年关闭了40%的鞋厂，导致我们在将近半年的时间里无法生产。
产品的需求远远超过了我们的供应能力，库存出现了中断的情况。
去年下半年我们的增长要快得多，虽然新产品的推出也受到了影响，但我们追求的增长并仅仅是为了达到一个数字，更重要的是在1到3年内取得成功。我们想加强自己的品牌效应，只不过收入有时候不会显示这一点。
中国的业务体量目前占比还很小，但从长远来看，亚洲市场应该能占到布鲁克斯整体业务的30%。
我们不需要急于求成，这是我们与其他公司很大的不同之处。我们一直认为，伯克希尔哈撒韦的持股（相对于华尔街）是我们的一种竞争优势，因为我们没有被迫增长，没有人问我们为什么中国市场没有做到3亿美元收入。
我更愿意用“有条理”这个词来形容我们在中国市场上的战略，而不是用“耐心”来表达。我们清楚的知道，我们必须建立品牌的信誉，为跑者试穿我们的产品开设测试跑道，围绕我们的品牌创造口碑和尊重。
有没有特别欣赏的中国公司或企业家？
我们最近还在讨论这个话题。在我看来，那些在商业领域建立起伟大品牌的人和企业，都是我心目中的英雄。
比如在我们的行业中，安踏和李宁显然已经建立了伟大的品牌，并且正在走向世界舞台。
在科技领域，虽然很多公司我不太了解，但我知道来自中国的电动汽车令人惊叹，每个人都在谈论即将到来的中国电动汽车。
我第一次来到香港和东莞是在1995年，亲眼目睹了中国近30年的快速发展，这让我印象深刻。
中国有越来越多的人参与跑步，这里是世界上最激动人心的跑步市场。所以我们必须在这里，进入中国市场是必然选择。
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